Опросный лист аттестуемого работника как заполнить. Аттестации персонала в коммерческом банке. Планирование и учёт занятости работников регламентированный кадровый учёт персонифицированный учёт для пфр расчет заработной платы исчисление ндфл

1. Фамилия, имя, отчество __________________________________

2. Подразделение __________________________________________

3. Должность _____________________________________________

4. Год рождения ___________________________________________

5. Национальность _________________________________________

6. Семейное положение _____________________________________

7. Учебное заведение (год окончания) __________________________

8. Специальность __________________________________________

9. Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _____________________

10. Общий стаж работы ______________________________________

11. Стаж работы в данной должности ___________________________

12. Состоите ли в резерве (на какую должность)? _________________

13. Основные функции по должности? __________________________

14. Какой общественной работой занимаетесь? ___________________

15. Учились ли (учитесь) на курсах повышения квалификации (когда, где)? _____________________________

16. Имеете ли публикации, методические разработки, изобретения за период, прошедший со времени последней аттестации? ________________________

17. Какие награды (поощрения) имеете за период, прошедший со времени последней аттестации? _________________________

18. Имеете ли взыскания за период, прошедший со времени аттестации?

19. Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?

20. Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить? _________________________

21. Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________________

22. Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать? __________________________

23. Кого предлагаете на свое место в резерв? _____________________

24. Удовлетворены ли вы своей работой и что вам мешает? _________

25. Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико‑экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант)

«___» ___________ 200__г. аттестуемый ___________________

Анкета «Аттестация»

Уважаемые члены аттестационной комиссии!

Цель аттестации – выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя, специалиста и служащего. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по принципу «от лучшего к худшему».

Ваша задача – найти соответствующее высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если вы в чем‑то не уверены, пропустите эту характеристику.

Члены экспертной группы:

Директор по персоналу _________________________

Руководитель аттестуемого _____________________

Начальник отдела персонала _____________________

Социальный психолог __________________________

Протокол заседания аттестационной комиссии

Фамилия, имя, отчество _____________________

Должность _______________________________

1. На основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе:

1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2) __________________

2. Общие выводы комиссии по аттестуемому:

2.3. Соответствует занимаемой должности, может быть рекомендовано поощрение (надбавки, награждение) _______________________

2.5. Занимаемой должности не соответствует. Рекомендуется понижение _________________________

2.6. Отмечается несоответствие занимаемой должности. Рекомендуется поискать новое место работы в течение 3–6 месяцев _______

2.7. Абсолютно не соответствует должности. Рекомендуется к увольнению ________________________

Председатель комиссии:

Директор по персоналу ____________________

Члены комиссии:

Начальник отдела персонала _________________

Руководитель аттестуемого _________________

Юрисконсульт ____________________________

Социальный психолог _____________________

«__» _____________ 200__г. С аттестацией ознакомлен ________

Опыт проведения аттестации персонала

В Нижегородском институте менеджмента и бизнеса данная методика аттестации применяется более десяти лет. Принят трехгодичный период аттестации для специалистов, служащих и молодых руководителей подразделений. Для профессорско‑преподавательского состава и ректората (ректора, проректора, деканов) установлен пятилетний период аттестации.

Основными формами промежуточной оценки персонала до аттестации являются: заполнение анкеты «Вакансия» при приеме на работу, ежегодный социологический опрос «Какой я руководитель?» (анонимный), персональный опрос по анкете «Качество трудовой жизни», ежеквартальное определение КТВ всех сотрудников института, социально‑психологическое тестирование (портрет личности) при приеме на работу и в случае перемещения в должности, пунктуальное ведение личного дела сотрудника с занесением сведений о перемещениях, наказаниях и благодарностях. Поэтому аттестационная комиссия располагает подробным личным делом работника для экспертной оценки «Аттестация».

Процесс аттестации начинается с издания приказа о ее проведении, назначения состава аттестационных комиссий по всем крупным деканатам и дочерним организациям, подразделениям. Как правило, аттестация проводится в феврале–апреле, когда руководители не заняты комплектацией и выпуском студентов. Ректор возглавляет комиссию по аттестации высшего и среднего звеньев управления (проректоры, деканы, заведующие кафедрами, руководители подразделений). Остальные комиссии (7 групп) возглавляют проректоры и деканы. С их помощью проводится аттестация преподавателей, сотрудников, служащих и рабочих. Аттестация проходит строго по описанным выше методическим правилам с использованием установленных форм документов.

Заключения аттестационных комиссий являются основой для принятия ректором кадровых решений по повышению в должности, перемещению, понижению и увольнению сотрудников. Наиболее сложным, конечно, является увольнение нерадивого сотрудника. За 10 лет работы был только один случай судебного разбирательства по вопросу увольнения, и он решился в пользу администрации института.

Каковы же основные условия отсутствия конфликтов, связанных с увольнениями?

1. Создание благоприятной рабочей обстановки и нацеленности на результат, четко определенный годовым планом подразделения. Хороший социально‑психологический климат в институте и его подразделениях, где «рыба не гниет с головы». В таких случаях коллектив сам вытесняет нерадивых сотрудников, нарушающих внутренние нормы поведения.

2. Качественное нормативное обеспечение работы персонала, определенное в Правилах внутреннего трудового распорядка, философии института, трудовых договорах, Положении о подразделениях, Положении об оплате труда и в должностных инструкциях.

3. Систематическая работа с молодежью по принципу «выращивания кадров»: выдвижение лидеров, подготовка специалистов по договору займа с отработкой в течение 3–5 лет, ежегодное повышение квалификации по норме – одна неделя для сотрудника за счет института, подготовка магистров, кандидатов и докторов наук по договору займа за счет прибыли института.

4. Четкая работа кадровой службы по принципам: «достижения поощряются – упущения записываются», «руководитель всегда прав», «пожизненный наем персонала». Все это отражается в подробном ведении личных дел сотрудников, где отмечаются все достижения и нарушения. Порицательное отношение к руководителям, «покрывающим» мелкие нарушения правил трудового распорядка и регламентов управления, допускаемые их подчиненными.

5. Применение четкого контроля в сочетании с воспитательной работой к вновь принятым сотрудникам всех возрастов в процессе адаптации, особенно к молодым руководителям и специалистам. Использование метода «опалы» сроком до одного года, когда выявляются случаи невыполнения плана, заданий руководителя, допускают нарушения внутренних правил и морали, а воспитательная работа не дает результатов. Сотрудник «в опале» лишается благоприятствования в карьерном продвижении, обучении, премировании и предоставлении социальных благ.

Использование указанных методов управления за последние 10 лет способствовало росту численности персонала с 40 до 400 человек (в 10 раз), снижению текучести кадров с 30 до 12 %, росту производительности труда (с учетом компьютеризации) более чем в 5 раз, ежегодному приросту основных показателей института на 20–50 %. Обстановку благожелательности и кадрового благополучия отмечает большинство студентов и клиентов института. Поэтому девизы «Кадры решают все» и «Организация – это кадры» подтверждены многолетней практической работой института, и важное значение в ней принадлежит эффективной оценке персонала.

Применение аттестационных листов происходит тогда, когда предприятию или организации требуется проверить сотрудников на проф. пригодность. Поводом для таких проверок могут служить самые разные обстоятельства: выявленная халатность в работе, регулярные поломки оборудования и техники, замечания со стороны клиентов и заказчиков и т.д. Следует отметить, что аттестации могут носить и плановый характер.

ФАЙЛЫ

Для чего нужна аттестация сотрудников

В большинстве случаев процедура аттестации позволяет определить уровень профессиональной подготовки кадров, оценить теоретические и практические знания сотрудников, понять их действия в случае возникновения сложных и нештатных ситуаций.

Она считается очень полезной и дает возможность руководству предприятия своевременно принять меры к устранению недочетов в области подготовки персонала, направить сотрудников на курсы повышения квалификации или, в случае установления факта несоответствия занимаемой должности, уволить кого-либо из работников.

В большинстве организаций процедура аттестации не обязательна, а носит сугубо добровольный характер. При этом в бюджетной сфере (образование и здравоохранение) и некоторых специализированных частных компаниях такая форма экзаменации является установленной законодательно необходимостью.

Кого нельзя подвергать аттестации

Как уже говорилось выше, на некоторых предприятиях аттестация — рядовое явление, которое периодически проходят все профильные специалисты, независимо от уровня их квалификации (в числе прочих аттестацию проходят и работники, имеющие длительный стаж и научные степени). Тем не менее, есть категории граждан, которые законом защищены от подобного рода проверок . К ним относятся:

сотрудники, проработавшие по специальности (или на данной должности) меньше года,
беременные работницы,
женщины, ухаживавшие за детьми до трехлетнего возраста,
студенты дневных форм обучений в течение первого года после выхода на работу,
лица, находящиеся на длительном больничном.

Порядок проведения аттестации

Прежде чем приступить к аттестации сотрудников, по предприятию издается соответствующий приказ.
Затем на его основе создается специальная комиссия, в которую входит не менее трех человек. Обычно это
- руководитель организации (или уполномоченное действовать от его имени лицо),
- руководитель структурного подразделения,
- другие сотрудники предприятия, обладающие достаточным уровнем образования и квалификации для того, чтобы позволять им давать оценки другим работникам.

В некоторых случаях к участию в аттестационной комиссии может быть привлечен сторонний эксперт в той области, в которой трудятся проходящие аттестацию сотрудники.

После того, как комиссия будет назначена, она приступает к своим обязанностям.

Процесс аттестации чем-то напоминает экзамен: аттестируемому задаются вопросы, на которые он должен отвечать. В зависимости от результатов проверки комиссия делает выводы по каждому конкретному человеку (аттестация может проводиться как в отношении одного работника, так и сразу группы сотрудников).

Следует отметить, что к аттестации следует относиться со всей строгостью и вниманием, поскольку ее итоги могут служить поводом как к повышению сотрудника в занимаемой должности, так и к его увольнению.

Если в проведении аттестации будут выявлены какие-либо нарушения, то возможна повторная процедура. В случае если работник не будет согласен в результатами проверки, он может обратиться в суд с их обжалованием.

Если работник не прошел аттестацию

Итоги аттестации всегда бывают разными. Чаще всего, сотрудники все же соответствуют занимаемым должностям (это связано с тем, что сегодня отбор на вакансии производиться по довольно высоким критериям), но иногда все же встречаются и случаи несоответствия. При таком варианте развития событий работодатель может в письменной форме предложить сотруднику вакансию, которая подходит ему по его квалификационному уровню и если работник согласен, то его переводят на другую должность, составляя соответствующий . Если же вариантов с другой работой на предприятии нет или же человек в письменной же форме отказался от предложенного ему места, то происходит .

Правила составления аттестационного листа

Аттестационный лист не имеет унифицированного, обязательного к применению образца, поэтому писать его можно в свободном виде. Однако при его оформлении следует придерживаться некоторых правил. В частности, нужно обязательно указывать

дату аттестации,
данные сотрудника, который подвергся проверке: его фамилию, имя, отчество, должность (она должна , а ее функции, права и ответственность – должностной инструкции),
далее следует фиксировать контрольные вопросы (они должны напрямую касаться практической деятельности работника),
ответы на них
и вердикт комиссии.

При необходимости каких-то дополнений и примечаний со стороны экзаменаторов их также необходимо регистрировать в аттестационном листе.

Правила оформления

Аттестационный лист может быть оформлен как в рукописной, так и в печатной форме, как на обычном листе А4 формата, так и на фирменном бланке предприятия. Он в обязательном порядке должен быть удостоверен подписями всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, с ним под роспись должен быть ознакомлен и сам проверяемый сотрудник. Лист составляется в нескольких экземплярах: один передается в архив компании, остальные – всем заинтересованным лицам.

Образец оформления аттестационного листа

Заполнение данных о сотруднике

В начале документа посередине строки пишется его название. Затем заполняют данные сотрудника:

фамилия, имя, отчество сотрудника,
дата его рождения,
сведения об образовании,
должность на момент аттестации
дата, с которой человек приступил к выполнению своих обязанностей (в соответствии с трудовым договором),
общий стаж, стаж по специальности,
стаж на последнем месте работы.

Вопросы, задаваемые сотруднику

Вторая часть документа касается собственно содержания аттестации . Здесь тщательно и подробно фиксируются все вопросы, которые были заданы сотруднику по его специальности, а также его ответы на них. Затем регистрируются высказанные замечания и предложения, как со стороны членов аттестационной комиссии, так и со стороны самого проверяемого.

Решение аттестационной комиссии

Завершающая часть процедуры сводится к тому, что члены комиссии, в процессе совещания выносят решение , соответствует ли данный специалист занимаемой должности. Их вывод также вносится в аттестационный лист. Затем проверяющие дают рекомендации сотруднику по дальнейшей работе, после чего удостоверяют документ своими подписями. После этого работник также подписывает документ.

"Управление персоналом", 2007, N 20

Аттестация персонала - это мероприятие, которое проводится в целях профессионального роста сотрудников, определения соответствия занимаемой должности, создания кадрового резерва и стимулирования производительности труда на основе оценки результатов их деятельности, деловых и личных качеств, а также укрепления служебной дисциплины.

Аттестация персонала - это большая и кропотливая работа, в которую вовлечено большое количество руководителей и специалистов всех подразделений банка. Создается комиссия под председательством управляющего банком. В состав комиссии входят представители службы персонала, заместитель директора по персоналу, управляющий банком.

Прослушиваются и отбираются лучшие проекты сотрудников по развитию банка, на интересующие предприятие темы. Здесь, как и в любом деле, основанном на эксплуатации творческих возможностей сотрудников, весьма важно качество управления персоналом. Данное мероприятие позволяет поддерживать гармоничное равновесие между жесткими стандартами регулярной деятельности и свободой инициатив сотрудников, между требованиями к коммерческой эффективности процессов и оригинальностью новых решений. Обеспечение условий для проявления инновационных инициатив сотрудников - главная цель данного мероприятия. Также по итогам аттестации производятся кадровые перестановки персонала.

Но аттестация персонала в коммерческом банке имеет ряд упущений и недоработок.

В частности:

не проводится анализ итогов аттестации по подразделениям, специалистам;
не выявляются причины сложившейся ситуации;
не разрабатываются планы учебных мероприятий;
не составляются индивидуальные планы развития карьеры;
не формулируются предложения по итогам аттестации.

Уже при подготовке очередной аттестации будут внедрены изменения в процедуру. Настоящая процедура вводится для сопровождения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке должностей. Необходимо определить разряд каждого сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами.

На этапе подготовки аттестации издается приказ о ее проведении, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. Пакет документов, необходимых для данного этапа, включает опросный лист аттестуемого и анкету "Аттестация", заполняемую как непосредственным руководителем, так и аттестуемым сотрудником. Анкета состоит из двух частей. Первая часть одинакова для всех должностей, результаты по ней подсчитываются в баллах, выставленных по 7-балльной шкале личностных и деловых качеств сотрудника. Содержание второй части основано на должностных инструкциях. Обязанности, выполняемые сотрудником, оцениваются по 5-балльной шкале. На основании общей суммы баллов по анкете определяется разряд сотрудника по должности.

При проведении основной процедуры аттестации комиссия выслушивает выступления сотрудника и его непосредственного руководителя о достигнутых результатах в работе. И, учитывая в том числе данные анкеты "Аттестация", по итогам оценочной процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника).

Ставятся две задачи:

Для введения новой системы оплаты труда, основанной на тарифной разрядной сетке для каждой должности, необходимо было определить разряд сотрудника по занимаемой должности в соответствии с его профессиональными и личностными качествами (в этом проявило заинтересованность руководство).
Получение обратной связи от сотрудника для планирования программ обучения, карьерных прогнозов, установления слабых мест в организации труда, производственных взаимосвязях работников (в этом был заинтересован персонал).

Взаимодействие этих двух задач при организации и проведении аттестации и определило изложенную методику. Ее специфика заключается в том, что предлагается процедура аттестации, состоящая из трех последовательных этапов, на каждом из которых учитываются ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Условия аттестации

Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие в компании не менее 6 месяцев. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

создание аттестационной комиссии;
подготовка аттестации;
проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов.

Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации можно реализовать в коммерческом банке.

1-й этап. Создание аттестационной комиссии.

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации.

При создании аттестационной комиссии необходимо учитывать количественный, кадровый состав предприятия, его структуру. Например , на предприятии есть четыре службы: коммерческая, техническая, административная и бухгалтерия, причем коммерческая служба делится на несколько департаментов. По количественному составу примерно одинаковы коммерческая и техническая службы (по 25 - 30 человек), меньше в административной и бухгалтерской службах (15 человек).

Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Например , если предположить, что на каждого аттестуемого будет отведено 15 минут, то аттестационной комиссии потребуется как минимум 6 часов 25 минут работы, чтобы аттестовать 25 человек за один день. Желательно также, чтобы сотрудники одного подразделения аттестовались у одной комиссии, так как состав ее напрямую зависит от аттестуемого подразделения. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает.

Для проведения аттестации необходимо выделить 3 дня, необязательно последовательных, возможно, частично занятых аттестацией, так, чтобы не нарушался производственный процесс. С точки зрения объективности оценки более правильное решение - создать три аттестационные комиссии, такие, чтобы представители одной службы аттестовали бы другую службу или в рамках коммерческой службы представители одного департамента аттестовали бы другой департамент.

Например , аттестационная комиссия для аттестации сотрудников технической службы имеет следующий состав:

управляющий (председатель);
менеджер по персоналу (секретарь);
начальник коммерческой службы;
главный бухгалтер;
представитель нетехнической службы, непосредственно по своим должностным обязанностям связанный с технической службой.

Для оценки профессиональных качеств сотрудников желательно приглашать для работы в аттестационной комиссии соответствующих специалистов с правом совещательного голоса. Это усиливает объективность, увеличивает доверие сотрудников к самой комиссии. Решение об аттестации сотрудника выносится открытым голосованием членами аттестационной комиссии, совещательный голос специалиста учитывается только в том случае, когда члены комиссии не приходят к единому мнению. К примеру, если из пяти членов комиссии двое считают, что сотрудника следует аттестовать, а двое других однозначно против аттестации, и еще один воздержался, тогда учитывается совещательный голос специалиста. Кроме того, приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, а затем высказать свое мнение о его профессиональных качествах.

Таким образом, сотрудники, вошедшие в состав аттестационной комиссии и не являющиеся непосредственными руководителями аттестуемых, приемлемы как для руководства, так и для персонала.

2-й этап. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационные комиссии по профессиональным направлениям, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

опросный лист аттестуемого;
анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Рассмотрим их.

Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности банка.

Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

если интегрированная оценка значительно ниже средней (то есть как руководитель сотрудника, так и сам сотрудник себя оценивает очень низко), значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
если интегрированная оценка значительно выше средней (то есть как руководитель сотрудника, так и сам сотрудник себя оценивает очень высоко), на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

самостоятельность;
настойчивость;
умение отстаивать свою точку зрения;
умение разбираться в вопросах;
умение координировать и взаимодействовать;
умение контролировать работу;
поведение в напряженной ситуации;
отношение к работе;
отношение к критике;
порядочность и честность;
использование рабочего времени;
опытность;
соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале. Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, то есть отмечен п. 1 категории; 6 баллов - отмечен п. 2; 5 баллов - отмечен п. 3 и т.д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, то есть выделен п. 7.

Например , по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 ("Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов и т.п. Наконец, за последнюю отмеченную строку 1.7 ("Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений") аттестуемый по этой категории получает 1 балл. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14.

Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.

Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

В банке разработана тарифная разрядная сетка для всех должностей: от уборщицы до генерального директора, для каждой должности существуют минимальный и максимальный разряды, например обслуживающий персонал - от 1 до 6, менеджер по персоналу - от 6 до 11, инженерные должности - от 7 до 12, руководители среднего звена - с 8 по 13 разряд и т.д. Каждая должность варьируется в пределах 6 разрядов. Получается следующее соответствие аттестационных баллов должностному разряду:

58 баллов и ниже - наименьший разряд по должности;
от 59 до 115 баллов - следующий разряд;
от 116 до 173 баллов - следующий разряд;
от 174 до 231 балла - следующий разряд;
от 232 до 289 баллов - следующий разряд;
от 290 до 346 баллов - наивысший разряд по должности.

Таким образом, аттестационный балл включает в себя самооценку аттестуемого сотрудника и оценку его непосредственного руководителя. На основании суммы баллов определяется разряд сотрудника по должности. Присвоение разряда связано с введением на предприятии новой системы оплаты труда. Для сотрудника это означает, что чем выше разряд, тем выше его зарплата.

Не позднее чем за две недели до начала проведения аттестации в аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемого сотрудника: опросный лист (заполняется аттестуемым); аттестационная карта (заполняется менеджером по персоналу); анкета "Аттестация" (один экземпляр заполняется непосредственным руководителем, а другой - аттестуемым сотрудником).

Аттестационная карта заполняется менеджером по персоналу, который вносит данные об образовании, стаже работы, повышении квалификации, поощрениях, взысканиях, указывает аттестационный балл аттестуемого и его соответствие разряду по должности.

Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого сотрудника с анкетой "Аттестация", заполненной непосредственным руководителем, и с аттестационной картой.

3-й этап. Проведение аттестации.

Аттестационная комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов аттестуемого до начала аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого. Аттестационная комиссия принимает во внимание выступления сотрудника и его непосредственного руководителя. После рассмотрения представленных сведений о служебной деятельности работника за предшествующий период комиссия в случае заявления сотрудника о несогласии с представленным отзывом вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии. Это способствует достижению большей объективности аттестации. Служебная деятельность сотрудника оценивается на основании его соответствия квалификационным требованиям занимаемой должности, должностной инструкции, а также исходя из оценки качества выполняемой им работы и ее результативности.

По итогам аттестации сотруднику дается одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности и должностному разряду;
соответствует занимаемой должности, но не соответствует должностному разряду, аттестационная комиссия рекомендует перевод на другой должностной разряд;
не соответствует занимаемой должности и должностному разряду.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Другие документы по результатам аттестации не оформляются. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

Таким образом, изложенная методика организации и проведения аттестации позволяет:

на каждом этапе объективно подходить к оценке сотрудников;
определить уровень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности и установить разряд по тарифной сетке, действующей в компании.

Приложение 1

Опросный лист аттестуемого сотрудника

Фамилия, имя, отчество

Год рождения и число

__________________________________________________________________

Должность

__________________________________________________________________

Семейное положение

__________________________________________________________________

Стаж работы в данной должности

__________________________________________________________________

Какие знания и в какой области вы хотели бы углубить и расширить?

__________________________________________________________________

Какую специализацию по профессии и какие методы вы хотели бы изучить?

__________________________________________________________________

Где бы вы соответственно вашим способностям и интересам хотели поработать?

__________________________________________________________________

Удовлетворены ли вы своей работой? Если нет, то что вам мешает?

__________________________________________________________________

Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технической жизни банка

__________________________________________________________________

Приложение 2

Анкета "Аттестация"

Фамилия, имя, отчество аттестуемого

__________________________________________________________________

Должность

__________________________________________________________________

Общая часть.

Из 7 высказываний по каждой категории выберите только одно.

N	Категория	Отметка
1. Самостоятельность
1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности самостоятельно и компетентно
1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом
1.3	Стремится решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции, самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись
1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет
1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам
1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
2. Настойчивость
2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-либо деле досконально
2.2	Довольно настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не доведет дело до конца или не разберется в каком-либо вопросе
2.3	Иногда упускает мелочи, но в основном проявляет
2.4	В своей работе ему надо бы быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет
2.5	Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени
2.6	Обычно ему хватает упорства в решении оперативных вопросов, но довести дело, требующее затрат времени и усилий, до конца он малоспособен. Все начинает и бросает на самотек
2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели
3. Умение отстаивать свою точку зрения
3.1	Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логической правоте, будет отстаивать ее до конца
3.2	Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела
3.3	Несколько упрям, неохотно меняет свое мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибке, меняет его
3.4	В своем мнении стремится к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет
3.5	Без особых причин мнение не меняет, но, если на него оказать определенное аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет
3.6	Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения
3.7	Крайне легко соглашается с любым мнением, даже без особого давления
4. Умение разбираться в вопросах
4.1	Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, и выделить главное
4.2	Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты
4.3	Всегда стремится понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы
4.4	Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход
4.5	Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах
4.6	Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом путается в мелочах, опуская главное
4.7	Совершенно не может выделять узловые моменты. "Заклинивается" на второстепенном и мелких вопросах
5. Умение координировать и взаимодействовать
5.1	Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы
5.2	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников или подразделений
5.3	Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
5.4	В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее руководство, избегая контактов с исполнителем
5.5	В вопросах координации действий стремится опираться на официальные документы, запросы, избегая контактов с работниками
5.6	Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно
5.7	Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель
6. Умение контролировать работу
6.1	Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение
6.2	Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не упускать из виду
6.3	Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегая тем, что считает мелочью
6.4	Способен контролировать ход дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений
6.5	Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное
6.6	В текучке постоянно упускает из виду вопросы, требующие постоянного контроля. Часто хватается за что попало
6.7	Сам требует постоянного контроля со стороны руководителя и коллег
7. Поведение в напряженной ситуации
7.1	Способен быстро сориентироваться в напряженной, сложной ситуации, принять необходимое решение и взять ответственность на себя
7.2	ситуации и может взять ответственность на себя
7.3	Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной ситуации
7.4	Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации, но не всегда возьмет на себя ответственность
7.5	Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной ситуации, хотя ответственности не избегает
7.6	Вряд ли рискнет брать ответственность и решительно действовать в напряженной, сложной ситуации
7.7	Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой ситуации
8. Отношение к работе
8.1	Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело. Отдает работе все свое время и силы
8.2	Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов
8.3	К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно
8.4	К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
8.5	Отношение его к работе сложное и противоречивое: то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
8.6	К работе относится без интереса, выполняет "от и до"
8.7	К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимостью, пассивен
9. Профессиональные знания и умения
9.1	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя. Расширяет свой кругозор
9.2	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможности узнать и попробовать что-либо новое. Стремится к профессиональному росту
9.3	Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей. Старается поддерживать необходимый профессиональный уровень
9.4	Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений. О своем профессиональном росте особой заботы не проявляет
9.5	Свое дело знает. Старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне
9.6	Особого стремления расширить свой профессиональный кругозор не проявляет. Живет старым багажом знаний
9.7	Не думает о своем профессиональном росте. Знания и умения устарели
10. Отношение к критике
10.1	К критике относится объективно, хотя иногда глух к замечаниям коллег
10.2	Самокритичен и к критике коллег относится объективно, хотя не всегда к ним прислушивается
10.3	Критику принимает, хотя если что и меняет, то с трудом
10.4	Критику воспринимает только от руководства. Критику коллег не терпит
10.5	К критике относится безразлично - как с гуся вода
10.6	Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную
10.7	К любой критике нетерпим и мстителен, злопамятен
11. Порядочность и честность
11.1	Очень порядочный и честный человек. Никогда не поступается правами человека и христианскими заповедями
11.2	Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих и денег
11.3	В общем-то порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне дисциплинирован
11.4	Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на работе и в семье
11.5	Порядочный только по отношению к себе и близким, гребет все под себя
11.6	Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно как по отношению к людям, так и к деньгам
11.7	Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек
12. Использование рабочего времени
12.1	Вся жизнь его посвящена работе. Приходит на работу раньше, а уходит значительно позже окончания рабочего дня. Использует каждую минуту рабочего времени
12.2	Рационально использует рабочий день. Никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени
12.3	Приходит и уходит с работы строго по распорядку дня. Никогда не задерживается. В основном рационально использует рабочее время
12.4	Обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя. В присутствии руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие - занимается личными делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок
12.5	Не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше времени домой. На работе все стремится сделать в спешке, нерационально использует рабочее время
12.6	Часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и неохотно занимается основными обязанностями. Работает спустя рукава
12.7	Практически не занимается основной работой, рассматривая ее как посягательство на личное время (курит, читает, играет, слушает радио и т.п.)
13. Опытность
13.1	Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт, щедро помогает коллегам и подчиненным
13.2	Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим
13.3	Имеет обширный опыт в жизни, в работе, по должности, однако не всегда передает его подчиненным и коллегам
13.4	Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека
13.5	Опыт работы и практические навыки маловаты для того, чтобы успешно справляться с делом
13.6	Производственный опыт отсутствует, а жизненный - незначительный
14. Вывод о соответствии занимаемой должности
14.1	Высокий уровень квалификации. Перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую
14.2	Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к выполнению более ответственной работы. Готов к повышению в должности
14.3	По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному положению
14.4	Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в другое подразделение
14.5	В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности
14.6	Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или место работы в течение года
14.7	Должен быть немедленно уволен после аттестации

Выполнение сотрудником основных функций, определенных должностной инструкцией. Оцените каждую функцию по 5-балльной шкале, где 5 - максимальная оценка, а 1 - минимальная.

N	Функция	Оценка
1	Встреча (прием) заказчиков, приходящих в офис. Выяснение цели визита, стыковка заказчика с менеджерами по соответствующему направлению
2	Прием оборудования в ремонт и выдача из ремонта, оформление необходимых документов по ремонту (актов, счетов и т.д.) и контроль их подписания со стороны заказчика
3	Ведение журнала вызовов на ремонт
4	Оформление нарядов и других документов (актов, счетов и т.д.) на ремонтные работы
5	Контроль над поступлением оплаты и стимулирование оплаты ремонтных работ заказчиком
6	Ведение журнала работ по договорам на сервисное обслуживание, контроль над поступлением оплаты и стимулирование оплаты работ заказчиком
7	Оформление нарядов на работы и других документов (актов, счетов и т.д.) по договорам на сервисное обслуживание
8	Поиск новых заказчиков
9	Участие в проводимых предприятием маркетинговых мероприятиях (выставках, презентациях, рассылке рекламы и т.п.)
10	Анализ по отзывам заказчиков эффективности проводимых маркетинговых мероприятий и работы конкурентов
11	Знание порядка оформления и исполнения договоров
12	Владение на уровне пользователя офисными и прикладными программами (Word, Excel, Парус, Консультант и т.д.), умение вести поиск в Internet, принимать и отправлять факсы, вести переписку по E-mail
13	Обращается к руководителям структурных подразделений и руководству предприятия с предложениями по улучшению организации и условий труда
14	Продвижение на рынок новых товаров и услуг
15	Повышение конкурентоспособности предприятия

"__"__________ 200__ г.
Аттестуемый _______________

Приложение 3

Аттестационная карта

Ф.И.О. аттестуемого сотрудника

__________________________________________________________________

Подразделение

__________________________________________________________________

Должность на момент аттестации

__________________________________________________________________

Год рождения

__________________________________________________________________

Семейное положение

__________________________________________________________________

Учебное заведение (название, годы обучения, специальность, форма обучения)

__________________________________________________________________

Общий стаж работы на предприятии

__________________________________________________________________

Стаж работы по аттестуемой должности

__________________________________________________________________

Учился (учится) на курсах повышения квалификации (место и время прохождения), участвовал в конференциях, семинарах

__________________________________________________________________

Награды (поощрения) за период аттестации

__________________________________________________________________

Взыскания за период аттестации

__________________________________________________________________

Аттестационный балл, определенный по анкетам "Аттестация", заполненным непосредственным руководителем и самим аттестуемым сотрудником, и его соответствие должностному разряду

__________________________________________________________________

Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии

__________________________________________________________________

Замечания и предложения, высказанные аттестуемым сотрудником:

в "Опросном листе аттестуемого сотрудника"

_________________________________________________________________;

во время проведения аттестации

_________________________________________________________________.

15. Оценка деятельности аттестуемого сотрудника по результатам
голосования
Присутствовало ____________________ членов аттестационной комиссии
Количество голосов "за"
___________________
"против" __________________
Рекомендации аттестационной комиссии (с указанием мотивов, по
которым они даются)
Председатель аттестационной комиссии _____________________________
Секретарь аттестационной комиссии ________________________________
Члены аттестационной комиссии ____________________________________

Н.А.Платонова

Аспирант

Уральского государственного

экономического университета (УрГЭУ)

Типичный опросный лист для анализа работы

1. Краткое описание должностных обязанностей (ваши основные обязанности)

2. Специальные квалификационные требования (укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения ваших должностных обязанностей)

3. Оборудование (перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми вы должны работать в силу ваших должностных обязанностей)

4. Регулярно выполняемые обязанности (дайте общее описание всех своих должностных обязанностей в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц)

5. Контакты (требует ли ваша работа контактов с персоналом других подразделений или внешних организаций? Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и их частоту возникновения/)

6. Руководство (входит ли в ваши обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными?)
() Да
() Нет
Если Да, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните

7. Принятие решений (опишите, какие решения вы принимаете при выполнении своих регулярных обязанностей)

8. Каковы будут вероятные последствия, если вы
(а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или
(б) выполните неправильное действие?

9. Ответственность за ведение записей (перечислите отчеты или дела, которые вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)

10. Частота управления. (Как часто вы должны консультироваться с вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений

никогда ()

11. Условия работы (опишите условия вашей работы: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)

12. Требования, предъявляемые данной работой (укажите минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять свою работу)
Образование:
Опыт:
Тип:
Стаж:
Специальное обучение:
Специализированные навыки:
Прочее:

13. Дополнительная информация (информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании вашей работы.)

Подпись работника

Кроме интервью и опросных листов, информацию для анализа работ можно получить и другими способами: с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала или составления списка заданий, которые работники выполняют в течение дня.

Описание работы. Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том, что делает работник, как он это делает и в каких условиях. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы. Большинство описаний содержит следующие разделы:

Определение работы

Краткое описание работы

Отношения, ответственность, обязанности

Полномочия

Стандарты исполнения

Условия труда

Спецификация работы

Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания вами описания работ.

Ясность . Описание работы должно быть таким, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей . Убедитесь, что указали возможности и характер (существо) работы, используя фразы типа «для отдела» или «как требует менеджер». Включите все важные отношения.

Определенность . Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:

вид работы;

степень сложности;

требуемые навыки;

степень стандартизации заданий;

степень ответственности за каждую стадию работы;

степень и тип материальной ответственности.

Используйте действенные слова типа «анализирует», «собирает», «подбирает», «планирует», «обслуживает», «поддерживает», «контролирует», «рекомендует» и т.п. Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более широкие обязанности.

Краткость . Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка . Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: «Поймет ли служащий суть работы, если прочтет ее описание?»

2.2 Оценка деятельности

После того, как вы составили описания работ, у вас появился надежный ориентир для оценки персонала. Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством как со стороны аттестуемого, так и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз.

Какие чувства вызывают у вас слова «оценка деятельности»? Как вы понимаете этот термин?

ЗАДАНИЕ. Ответьте на следующие вопросы: (Да/нет)
1. Полезна ли оценка деятельности для организации, для самого сотрудника или для обоих?
2. В ходе оценки должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?
3. Оценку деятельности лучше проводить официально или неофициально?
4. Как часто надо проводить оценку деятельности?
5. Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?
6. Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол?
7. Ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?
8. Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю («отцу»), руководителю руководителя (т.е. «деду»), самому сотруднику, работнику службы персонала или нескольким из них вместе?
9. Оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе?
10. Полезна ли оценка деятельности не только менеджеров, но и других сотрудников (например, технических служащих, рабочих и т.д.)? Если - да, то перечислите, для кого она еще целесообразна.

Если ваши представления об оценке деятельности обусловлены вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или не удачным) и тем, что вы считаете главным назначением оценки деятельности, возможно, после изучения этой главы они изменятся.

Ключевые идеи данного раздела:
Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда интервью проводятся чаще и в большей степени неформально.
Произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника – теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности.
В настоящее время широко используется подход, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам. При этом важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.

Если вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна ваша роль в этом процессе, то у вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда вы можете оценить, в какой степени вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы так, чтобы оценка соответствовала вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в какой позиции вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями, которые организация хочет достичь в результате проведения оценки деятельности персонала.

Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

ЗАДАНИЕ. Последняя оценка вашей деятельности проводилась вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником?
Перечислите в таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:

Оценка, проводимая:	Преимущества	Недостатки
Непосредственным руководителем (менеджером)
Руководителем руководителя (менеджером менеджера)

Какая система обычно используется в вашей организации?

Очевидно, что в осуществлении ежедневной обратной связи от руководителя к подчиненному решающая роль принадлежит вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил «дед», т.е. не ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда «дед» может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке, дополняющей формальную. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании «Са1f», где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые вносят свой вклад в оценку. Кроме того, вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки. Обычно в формальной системе оценки заинтересованы четыре стороны:

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, иногда противоречащие друг другу. Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:

определить потребности в обучении;

улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;

определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

выделить потенциальных «птиц высокого полета» и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:

1) улучшение текущей деятельности;
2) определение производственных целей и задач;
3) оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:

произвести впечатление на босса;

увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;

выяснить, каковы шансы на повышение по службе;

узнать, как была оценена его работа;

узнать о своих слабых сторонах;

узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;

получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудников, проводящих аттестационное интервью, различны. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете перед своим шефом, разработав, например, впечатляющий план обучения.

Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в вашей организации нацелена на вопрос о денежных вознаграждениях, то вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит вам отдельно обсудить вопрос об улучшении работы.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.

2.3 Методы оценки деятельности

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. Ниже показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

АТТЕСТАЦИЯ

Ф.И.О. работника _________________________ Должность ___________________________
Отдел __________________________________ Номер платежной ведомости_______________

Причина аттестации:
Дата вступления в должность ___________/_________/_________/
Дата последней аттестации ______/_____/_____
Дата текущей аттестации ____/____/____

Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других.

ОХ - очень хорошо - результат четко превосходит многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно.
использования материалов, топлива или... , финансовым состоянием, организационной структурой. При планировании потребности в персонале в первую очередь должны приниматься во...

Планирование в логистических системах 10. технология работы логистической системы 11. принципы и законы управления логистической системой

Конспект лекций

И анализ материальных потребностей различных частей производства, анализ области... решений, принимаемых управленческим персоналом логистических систем и... работы по сбору информации, нужной для планирования распределения товаров и услуг. 2. Анализ ...

Планирование и учёт занятости работников регламентированный кадровый учёт персонифицированный учёт для пфр расчет заработной платы исчисление ндфл

Регламент

Для решения таких задач, как: планирование потребностей в персонале , занятости персонала, аттестация и управление финансовой... » предназначена: для автоматизации работ по аттестации работников. (в том числе и анализа ) 4.6 2 Документ «Аттестация...

Планирование как инструмент принятия управленческих решений. классификация направлений планирования

Документ

13. Планирование потребности в персонале и фонда заработной платы. 14. Планирование себестоимости... 7. Маржинальный анализ (задачи, методика). 8. Анализ имущественного состояния предприятия... 25. Организация и планирование работ на лесных складах...

Аттестационный лист на соответствие занимаемой должности: образец заполнения

Аттестационный лист составляется в отношении работника при проведении аттестации, его форма может быть приложением к положению об аттестации, а образец аттестационного листа можно скачать по ссылке: Образец аттестационного листа .

Аттестационный лист, в частности, включает:

данные, позволяющие идентифицировать сотрудника (дату рождения, фамилию, имя и отчество);
сведения об образовании и стаже работы, в том числе у данного работодателя;
сведения об аттестации и рекомендации по результатам ее проведения;
дату и подписи лиц, проводивших аттестацию;
дату и подпись работника, в отношении которого составлен аттестационный лист.

Особенности оформления определяются конкретными положениями об аттестации.

Для листов муниципальных служащих в Москве обязательно указание конкретных вопросов аттестуемому и полученных ответов (прил. 3 к типовому положению о проведении аттестации муниципальных служащих органов местного самоуправления, муниципальных органов внутригородских муниципальных образований в г. Москве, утв. законом г. Москвы от 22.10.2008 № 50).

В листах сферы здравоохранения Санкт-Петербурга указывается стаж работы в медицинских и фармацевтических организациях (прил. 3 к адм. регламенту комитета по здравоохранению по предоставлению госуслуги по организации присвоения, подтверждения или снятия квалификационных категорий…, утв. распоряжением комитета по здравоохранению правительства Санкт-Петербурга от 31.10.2016 № 439-р).

Бланк аттестационного листа: судебная практика

Бланк предполагает проставление подписи аттестуемого сотрудника об ознакомлении с листом. Нарушение оформления в указанной части может привести к восстановлению уволенного на основании аттестации сотрудника на работе. Вместе с тем, если работодатель сможет доказать, что отсутствие подписи обусловлено действиями самого работника, с ним проводились соответствующие беседы и он приглашался для аттестации, то в удовлетворении требований о восстановлении суды отказывают (апелляционное определение ВС РФ от 07.02.2017 № АПЛ17-14).

Помимо собственно трудовых отношений бланки листов об аттестации встречаются в судебной практике как доказательства подтверждения надлежащей квалификации экспертов (постановление 15-го арбитражного апелляционного суда от 16.06.2017 № 15АП-5391/2017 по делу № А53-29419/2016).

ВАЖНО! При составлении и хранении аттестационных листов необходимо соблюдение законодательства о защите персональных данных. О составлении соответствующего положения можно прочитать в нашей статье Составляем положение о персональных данных работников - образец 2017 .

Итак, аттестационный лист составляется в отношении конкретных работников по результатам аттестации. В настоящей статье был представлен для скачивания образец заполнения аттестационного листа. При этом отдельные положения об аттестации (для государственных и муниципальных служащих, работников государственных предприятий и учреждений) могут содержать свои требования для составления листов.

Важно, чтобы листы подписывались лицами, проводившими аттестацию, и работником, в отношении которого она проводилась, составлялись и хранились с соблюдением законодательства о защите персональных данных.